４月中旬，在一片猜测当中，福建福诚缝纫设备有限公司在厦门高调开设了第３家分公司，这意味着福诚的业务从老“根据地”石狮延伸到了厦门。而早在２００２年，福诚就在上海开设了第一家分公司，显然，厦门不是福诚的第一次尝试，但也肯定不会是最后布局。

而此时，距离代理商大鳄广东祥兴针车有限公司在香港开设的分公司已有６年时间，同样不是第一次，更不是最后一次。

人们感兴趣的是，作为代理商，其优势一度限于在某个区域的网络关系，跨区域经营后，他们的优势还能延续下去吗？比起厂家的“跑马圈地”，流通领域的类似动作往往更具有变革的意味。因为行业的特殊性，连锁业态一直被视为缝制机械制造行业的坚冰，现在是否会在代理商的努力下破冰而行？

连锁布点初步取得成功

作为多家缝纫机大品牌的代理商，以及在全国各地拥有5个分公司，祥兴显然有其在业内的规模优势，每年1亿元以上的营业额更是保证了祥兴在业内的地位。

祥兴建立分公司的初衷，目的其实很单纯，当时也并没有像今天的福诚这样引起媒体的关注。祥兴当时只是东莞一个小镇的小公司，业务一直发展得不错，经过几年的积累后，在当地圈内已有些名气。但就在此时，祥兴董事长粱佛祥逐渐感受到了压力，由于每年都能超额完成厂家规定的任务额，在第二年签定新的协议时厂家自然会加大任务额度，而仅作为一个地区的总代理商，其市场空间始终是有限的。这个行业的行规是，不属于你的地盘你不能做，要扩大销售空间，硬把产品从你的地盘卖到别的省份去，这是行业的大忌。祥兴显然遇到了发展的瓶颈。经过多次考虑后，粱佛祥选择了一个既能避免矛盾，又能扩大公司业务范围的有效方式：开分公司。只是，这种分公司有别于传统意义上的模式，它更类似于单店的连锁布点。

粱佛祥把布点的地址先后选择在了广州、香港、杭州和武汉，这几个地方是纺织行业密集的地方，对缝制生产设备的需求旺盛。同时，从地域上来说，武汉是接近西部的桥头堡，杭州交通四通八达，是连接南北的中转站。分公司的成立使祥兴步入了快速发展的通道，每年祥兴的销售业绩以１０％的速度递增，２０００年，企业产值成功越过了４５００万元的门槛，２００３年，祥兴的年营业额首次突破了１亿元。

不可否认，分公司的成立为祥兴的快速成长立下了“汗马功劳”。事后，粱佛祥对分公司的作用总结了三点：一是解决了品牌销售的区域难题，经过变通，粱佛祥的手不仅伸到了东莞以外，更是伸到了全国各地，客源跟着水涨船高；二是能紧跟服装市场的变化形势，哪里有需求，祥兴就把火点到哪里；三是缩短了订货时间，祥兴把杭州作为连接南北的一个桥梁，以往发货时间要五六天，现在两天就可以解决，而时间是销售当中一个相当重要的因素，具备时间优势的祥兴，销售业绩也在不断增长。

连锁业态遭遇管理瓶颈

然而，当祥兴的连锁模式探索初步取得了成功，后来者的跟进也在如火如荼地展开时，人们发现，粱佛祥却在近两年突然停止了步伐。是什么原因难住了这位市场的先行者？

“我们遇到了一些新的困难，目前还处于摸索过程中。”粱佛祥如此解释他近两年在连锁变革当中的“失语”。他说，祥兴已经走过了一段高速发展的时期，规模的快速扩大必然带来管理、资金、人员等多方面的问题，其中最突出的是管理问题。他举了个例子，每个地区的文化和消费环境不一样，如何把最合适的人派往最合适的分店，如何把现行的规章制度和分店当地的现实情况结合起来，就是一个颇费脑筋的问题。

实际上，管理问题不仅难住了祥兴，也难住了刚开完分公司的福诚。据福诚公司的负责人介绍，福诚公司内部最近正在进行内部绩效考核等规章制度的制订、人力资源改革等大动作，快餐配送调整的目的正是为了适应因为分公司的成立导致总公司规模扩大后的管理。“规模扩大后，迫切需要把目前比较落后的模式改进一下了。”这位负责人表示。

粱佛祥也在进行调整。他的动作跟他当初开设第一个分公司一样有着大手笔的味道：同行中第一个通过了ISO9001:2000国际管理标准体系认证。在粱的想法里，通过了ISO认证，祥兴将按照国际化的要求进行标准规范的管理，但这同样是一个充满挑战的过程。ISO给了粱佛祥一个方向，但是具体实施起来并没有想象中的轻松。

诸铜鼎如此类因素的存在，使粱佛祥不得不暂时停止了下一个布点的动作，尽管这两年北方的市场竞争正风声水起，粱佛祥也有意来北方淘金，但他始终没有迈出再开一个分店的那一步。

服务性强制肘全国连锁店的形成

不过，有意思的是，尽管开连锁店的意图很明显，但祥兴、福诚都不曾公开承认自己的分公司就是连锁店。也许，在一个形态还未成熟的前夕，身体力行者们总是会谨小慎微。

同行的看法或许也有着隔岸观火的味道。河北当地一颇有实力的代理商认为，讨论同行开连锁店的问题没有多大实际意义，不过他接着又做了补充，如果某个经销商确实有这个实力，能在行业内促成连锁业态的形成也是一件有意义的事情。他所说的实力包括：管理是不是上去了，有没有合适的人才储备，有没有几个强势品牌的支撑。

不过这些在粱佛祥看来，经过公司的努力是可以解决的。真正令粱佛祥头疼的是缝制设备行业本身的服务具有特殊性，它的技术含量相对比较高，而且服务主要是靠代理商而非厂商来完成。他还着重强调了服务过程中人情因素的影响。他说，因为人情关系的存在，某个经销商很难有绝对的服务优势。这是目前机制尚不完善的缝制设备业内一个暂时无可奈何的难题。

粱佛祥还认为，现在全世界都还没有一家经营缝制设备的连锁道具服装店，美国、德国、日本等这些国家都是缝制设备行业比较强势的国家，它们出现了麦当劳、沃尔玛，但一直没有出现一家有影响力的缝制设备连锁店，这是值得思考的。

因此，粱佛祥又归结了另一个原因：消费群体的特殊性导致了缝制设备行业连锁店的形成必将遭遇坎坷。他举例来说，沃尔玛的客户群体是个人，而缝制设备连锁店的客户是服装工厂，每一个经过沃尔玛的人都可能成为它的消费对象，而缝制设备连锁店就不具备这个优势，因此是很难达到那个高度的。

不过，不管怎样，祥兴和福诚已为连锁业态做了良好的探索。有关连锁专家认为，经销商一直是市场中最为活跃的群体，他们的一举一动往往就是市场的风向标。但是，一种先进形态从出现到最后终成气候，需要各方面的努力，如何营造一个良好的环境促使先进形态成长，值得大家探索。

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